Ledelse i digitaliseringens tid
Vi er inne i det vi kan kalle digitaliseringens andre bølge. Første bølge var dotcom-tiden. Utvalgte bransjer som media og finans, ble kraftig påvirket av digitalisering. For mange andre sektorer berørte digitaliseringen i hovedsak periferien av virksomhetene. Det blir det slutt på i andre bølge. Nå rammer digitaliseringen ikke lenger bare i periferien. Nå rammer den i kjernen. Det berører enhver funksjon i virksomheten, det være seg HR, finans, produktutvikling, marked, distribusjon eller teknologi. Med et slikt bredt nedslagsfelt må digitaliseringens andre bølge nødvendigvis få konsekvenser for ledelse.
Det må bli slutt på digitale immigranter som koketterer med sin egen inkompetanse. Ledere kan ikke lenger ta lett på sin manglende digitalkunnskap med henvisning til at de alltids kan spørre sine nettinnfødte barn. Kan vi tenke oss andre områder hvor ledelsen delegerer kunnskapsansvaret til tenåringer? «Jeg har ikke så rede på HR/etikk/regnskap/kommunikasjon, men jeg kan jo spørre datteren min som går første år på videregående og er veldig interessert».
Oppvåkning fra digital slumring
Er du blant de ledere som har holdt digitalisering på en armlengdes avstand, er du ikke alene. En studie i Harvard Business Review viser at færre enn 2 % av Fortune 500-selskapene er det som kan kalles sterkt digitaliserte. Riktignok viser undersøkelsen at andelen øker til 7 % når vi ser på de 100 største selskapene, men dette er stadig et lavt tall. Det er dog verdt å merke seg at studien ble gjort i 2012. Siden den gang har det skjedd en hel del. I 2013 gjennomførte McKinsey en spørreundersøkelse blant 850 toppledere. 30 % hadde nå ansatt en digitaldirektør (Chief Digital Officer, CDO). I 2012 var CDO så nytt at spørsmålet ikke engang ble stilt.
Digitaliseringstrenden forsterker seg videre. I årets Digital IQ-undersøkelse, gjennomført av PwC, svarer 31 % av selskapene at de investerer mer enn 15 % av omsetningen i digitalisering. Investeringer på dette nivået vitner om ambisjoner om å bygge om kjernevirksomheten i kraft av digitale muligheter og trusler. Studien viser at de 25 % mest digitalmodne virksomhetene har dobbelt så stor sannsynlighet for å oppnå rask omsetnings- og resultatvekst som etternølerne. Dette er funn som burde pirre nysgjerrigheten på digitalledelse.
Ledelse i digitaliseringens tid handler grovt sett om to ting: i) hvor gode digital instinkter har ledelsen og ii) hvor effektiv er organisasjonen i å utnytte digitale muligheter.
Digitale instinkter
Digitalledelse dreier seg mindre om spesifikk teknologisk innsikt og mer om en måte å tenke på. De siste årene har vi sett toppledere med stor aktivitet i sosiale media. Det er slett ikke nødvendig for å være en god digitalleder. Det er likevel en indikasjon på digitale instinkter. Utover den basale verktøysforståelsen som er nødvendig for å ha egen blogg eller være en driftig tvitrer, må lederen mestre sin uro for åpent å dele sine vurderinger og sin kunnskap. Dette innebærer at lederen må åpne mer opp for innspill utenfra, og evne å dra nytte av disse. Lederen tar i større grad rollen som co-kreatør.
Tilstedeværelse i digitale kanaler kan ses på som en forlengelse av filosofien om management by walking around¸ eller nærledelse. Nærledelse passer godt med norsk lederstil. Gjennom uformell kontakt og dialog med medarbeidere bygges kultur, produktivitet og engasjement. Nå forutsetter slikt lederskap tilstedeværelse på to arenaer, den fysiske og den digitale.
Utover topplederen er det kanskje særlig to direktører som får merke hvordan digitaliseringen medfører endret stillingsinnhold; markedsdirektøren og IT-direktøren.
Markedsdirektøren blir vesentlig mer drevet av analyser og tallforståelse enn tidligere. Kundedialogen er ikke lenger en høflig kommunikasjon med tilfeldig fremmende på besøk i våre lokaler. Det er informerte interaksjoner hvor vi vet hvem kunden er, og markedsdirektøren måles på sin evne til å utnytte mulighetsøyeblikket som hvert digitale møte gir. Digital styring og drift stiller krav til ny kompetanse for å kunne agere på databasert innsikt.
IT-direktøren opplever også en ny hverdag. IT-direktøren har pleid å ha definisjonsmakten over hva som blir implementert og når løsningene er klare. Nå sitter kundene med så mye kunnskap at det er dem som definerer tempoet. Digitaliseringen bidrar til å viske ut skillelinjene mellom det som er innenfor og utenfor egen organisasjon. For eksempel kan det gjerne være billigere og raskere å integrere nettskybaserte tjenester fra tredjepart, enn å utvikle dem internt. Digitalt modne IT-direktører nyttegjør seg eksterne innovasjoner. For dem er IT-avdelingen ikke begrenset til egne ansatte. Med eksterne tjenesteleverandører som en forlengelse av IT-avdelingen, stilles det krav til annen kompetanse enn tidligere. Det er krevende å levere på stadig høyere forventinger om rask utvikling, samtidig som man nærmest er tatt som gissel av gammel teknologi i eksisterende systemer. Det oppstår et skille mellom de store, tradisjonelle IT-prosjektene og de lettbente, kunderettede digitalprosjektene. Flere virksomheter oppfatter logikken og kompetansen som så ulik at de velger å ha to parallelle roller, digital direktør og IT-direktør.
Digitalisering driver dessuten kravet til å bryte ned siloene og harmonisere på tvers av forretningsområdene. Det gjelder særlig relasjonen mellom markeds- og IT-direktør. Respondentene på Digital IQ-undersøkelsen fremhever helhetlig, digitalt arbeid hos toppledelsen som et sentralt suksesskriterium.
Reisen til digitalstjernen
Fremragende digitalledelse er å investere i relevante digitale ferdigheter, menneskelige og teknologiske. Disse ferdighetene skal være knyttet til virksomhetens strategi, og de skal være mulige å skalere.McKinsey har gjennomført en studie som viser at de virksomhetene som lykkes best typisk gjør tre ting:
De utpeker en i digitaldirektør med mandat til å fatte beslutninger på tvers av teknologi og gamle prosesser
De gjennomfører en mulighetsanalyse for å avdekke hvor digitalisering kan skape mest verdi for selskapet, i kombinasjon med en analyse av risikoen ved ikke å investere
De eksperimenterer på tvers av utvalgte prosesser eller kundereiser, for å teste ut hvor digitale instinkter kan utløse ny verdi for selskapet
For hvert av disse stegene er det fallgruver:
Det kan være fristende å kvittere ut problemet med å utpeke en digitalleder. Det er ett steg på veien, men det kan ikke bli hele løsningen. Digitalisering kan ikke overlates til en digitaldirektør alene. Digitalisering må være en del av hele ledelsens agenda. Ekstra krevende blir det om digitallederen ikke er utstyrt med relevante ressurser og myndighet. Uten vil det være lite vedkommende kan oppnå.
Det kan oppleves som digitaliseringen går svært raskt. Tempoet i seg selv medfører gjerne at en overser behovet for å bruke tid på å skaffe fremtidsinnsikt. Det kan meget vel være at det haster å komme ut med digitale løsninger, men det er vesentlig å etablere et fremtidsbilde og et veikart. Dette veikartet hjelper virksomheten i sine daglige prioriteringer og det gir retning på den digitale reisen.
Mange selskaper vil hevde de eksperimenterer når de utvikler nye løsninger. I praksis handler det gjerne om å kjøre en pilot. Det er en tendens til å bedømme piloten som enten helt vellykket eller helt mislykket. Vurderes den som vellykket skaleres løsningen slik den er pilotert. Vurderes den som mislykket stoppes initiativet. Slik burde det ikke være. En tilsynelatende mislykket pilot vil nesten alltid gi verdifull kunnskap, som bør tas videre i en ny versjon av løsningen. En tilsynelatende vellykket pilot vil ha behov for endringer for å gi den best mulige skaleringen. Eksperimentering er en iterativ prosess, ikke en siste port å passere før prosjektet går videre eller stoppes i sin helhet.
Digitaliseringens andre bølge ligner ikke så mye på den første. Nå er det ikke naive og overtente digitaliseringsevangelister som klekker ut syltynne konsepter. De digitale aktørene er blitt profesjonelle siden sist. Og deres nye forretningsmodeller forstyrrer de etablerte. Svaret må være å bygge digitalisering inn i kjernevirksomheten. Det hører ikke lenger til der ute i periferien.