Tenk smartere på kundetilfredshet
Det er blitt en så veletablert sannhet at knapt noen stiller spørsmål ved det lenger: Høy kundetilfredshet gir høy lojalitet, noe som igjen gir høy lønnsomhet. Ergo må vi jage høyest mulig score på kundetilfredshet. Men sammenhengen mellom kundetilfredshet og lojalitet er ikke så klar som magefølelsen skulle tilsi. La oss derfor tenke smartere på kundetilfredshet. Ved å konsentrere oss om kundeanstrengelsen kan vi forsterke innsatsen der den gir mest effekt.
Ingen overraskelser i kundetilfredshetsmålinger
8. oktober publiserte EPSI Norge en kundetilfredshetsundersøkelse blant bankene. Det er som vanlig kun små endringer både på toppen og bunnen av listen. Skandiabanken scorer best og DNB dårligst. Dermed føyer denne undersøkelsen seg inn i rekken av studier av kundetilfredshet som viser det samme. De som pleier å gjøre det bra, gjør det bra. De som pleier å gjøre det svakt, fortsetter i stor grad med det. Det kan virke uforståelig at store, norske bedrifter tillater seg å score systematisk lavt på kundetilfredshet.
Ikke en-til-en-sammenheng mellom kundetilfredshet og lønnsomhet
En av forklaringene kan være at sammenhengen mellom kundetilfredshet og lønnsomhet ikke er så klar som magefølelsen skulle tilsi. La oss se nettopp på Skandiabanken og DNB. I årene 2003 – 2008, lå Skandiabanken på topp med en snittscore på 80 poeng i Norsk Kundebarometer. DNB på sin side var svakest blant bankene, med en snittscore på 63. Dette gav imidlertid ikke synlig utslag i kundetilstrømning. Innen innskudd, for eksempel, hadde KTI-svake DNB bedre kundevekst enn Skandiabanken i disse årene, se figur 1.
Figur 1: I perioden 2003-2008 hadde Skandiabanken langt bedre kundetilfredshet enn DNB, men Skandiabanken hadde likevel lavere vekst.
Fra 2009 – 2011 skjer det noe. DNB forbedrer kundetilfredsscoren. I denne perioden ligger de på 68 poeng i snitt og lukker noe av gapet opp til Skandiabanken. Men utviklingen i kundetilstrømning går – kanskje overraskende – motsatt vei. Skandiabanken rykker nå fra DNB, se figur 2.
Figur 2: I perioden 2009-2011 hadde DNB blitt relativt sett bedre på kundetilfredshet ift Skandiabanken, men nå vokser likevel Skandiabanken mer enn DNB.
Kundeanstrengelse kan være viktigere enn kundetilfredshet
De fleste virksomheter måler kundetilfredshet (KTI). Kanskje burde de heller måle kundeanstrengelse? En studie omtalt i Harvard Business Review viser at liten kundeanstrengelse forklarer 94 % av gjenkjøp og 88 % av økt kjøpsvolum. Dessuten ville mindre enn 1 % av kundene med liten anstrengelse spre negativ omtale av virksomheten. 75.000 kunder har inngått i studien, og den viser en større utsagnskraft for kundeanstrengelsesscore (KAS) enn både KTI og NPS (Net Promoter Score, se forklaring), se figur 3.
Figur 3: Kundeanstrengelsen synes å være mer utsagnskraftig enn både Net Promoter Score (NPS) og Kundetilfredshet (KTI) når det gjelder både gjenkjøp og kjøpsvolum
Måling på kundeanstrengelse er handlingsutløsende
Fremfor å kjøre tilfredshetsundersøkelser en gang i året eller kvartalet, kan kundeanstrengelsen måles ved å stille ett enkelt spørsmål etter hver relevante kundekontakt: Alt i alt, hvor enkelt var det å få den hjelpen du ønsket? Svarene gis ved å krysse av på en syvpunktsskala fra svært enkelt til svært vanskelig.Kundeanstrengelsen kan måles gjennom hele kundereisen. Gjennom kommentarfelt kan utdypende informasjon gis. Dette gir en serie målepunkter kombinert med utdypende informasjon. Med relativt enkle analyseverktøy vil dette gi en håndfast innsikt i hvor smertepunktene finnes for kundene. Disse dataene er handlingsutløsende. Du vet hvor i kundereisen det ikke er enkelt å handle med din virksomhet, og du vet hva du må gjøre noe med, for å ta ned kundeanstrengelsen. Kundetilfredshetsundersøkelser og Net Promoter Score gir ikke slike handlingsutløsende svar.
BT måler kundeanstrengelse for å redde omdømmet
BT (British Telecom) hadde for noen år tilbake det de beskrev som en omdømmekrise. Strukturelle endringer i telekomsektoren hadde fremtvunget omorganiseringer som i sin tur hadde frustrert kundene i stort omfang. Gjennom å måle på kundeanstrengelse fikk selskapet målrettet informasjon for å gjenvinne kundelojalitet.
BTs erfaringer tyder på at kundeanstrengelse er mer utsagnskraftig for lojalitet enn KTI og NPS. KAS gir data som ikke bare peker på intensjoner – slik KTI og NPS i hovedsak gjør – men faktisk kundeadferd. BT fant blant annet at frafallet blant kundene som valgte enkelt i KAS var signifikant lavere enn for øvrige kunder. Sammenlignet med de som valgte vanskelig var frafallet 40 % lavere.
KAS er særlig utsagnskraftig når det gjelder negative erfaringer. Sammenhengen mellom kunder med høy tilfredshet (tilfreds eller svært tilfreds) og lojalitet er omtrent likt som sammenhengen mellom kunder med liten anstrengelse og lojalitet. I motsatt ende av skalaen derimot, fant BT stort avvik. Kunder med stor anstrengelse hadde langt større frafallssannsynlighet enn dem med lav tilfredshet. Tilfredshet gir således ikke like god indikasjon på lojalitet.
Konsentrér kreftene der det gir mest effekt
Den ovennevnte HBR-studien viste lignende funn. Verdien av en strålende tilfreds kunde er ikke så stor som en kunne håpe. Kun 23 % av kunder med en positiv opplevelse vil spre denne vil 10 andre kunder eller fler.Skaden ved en misfornøyd kunde derimot, er enda større enn tidligere, nå som kundene er hverandres rådgivere i sosiale media. 48 % av kunder med en negativ opplevelse vil spre denne til 10 andre kunder eller fler.Dermed handler ikke kundeanstrengelse om kostnadsdrivende ekstraservice, men å rette innsatsen dit hvor det gir mest effekt:
redusere kundeanstrengelsen der den er for stor
redusere servicenivåer og kostnader der de overgår forventningene
Vi bør tenke smart om kundetilfredshet, og konsentrere oss om å redusere kundeanstrengelsen.
—
